โรงเรียนธุรกิจ ฮาร์วาร์

ทำยุทธศาสตร์การค้าไม่ชอบ เนื้อหาหน้า กลยุทธ์ที่แข็งแกร่งมักจะรวมหลาย ๆ ไม่ชอบการค้า ที่ดีที่สุดมีไม่ชอบการค้าเกือบทุกขั้นตอนในห่วงโซ่มูลค่า พิจารณา IKEA ที่ตกแต่งบ้านสวีเดนยักษ์ คุณค่าของ IKEA คือการให้การออกแบบที่ดีและฟังก์ชั่นในราคาที่ต่ำ ลูกค้าเป้าหมายของมันคือสิ่งที่ IKEA เรียกคนในการเลือกชนิดหนึ่งของมูลค่าและกิจกรรมที่จำเป็นในการส่งมอบ, IKEA ได้รับการยอมรับชุดของข้อ จำกัด "กับกระเป๋าสตางค์บาง." มันไม่ได้ตอบสนองทุกความต้องการของลูกค้าทุกท่าน ในทุกขั้นตอนที่มีมูลค่าเพิ่มที่สำคัญในกระบวนการของการสร้างและการขายของประดับตกแต่งบ้านที่ IKEA ได้ทำทางเลือกที่แตกต่างกันจาก "ดั้งเดิม" บ้านร้านค้าปลีกเฟอร์นิเจอร์ โปรแกรมสำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำ เนื้อหาหน้า สิ่งที่คุณสามารถคาดหวัง PLD ช่วยให้คุณสามารถย้อนกลับไปจากความรับผิดชอบแบบวันต่อวันประเมินค่าของคุณให้กับ บริษัท ฯ และพัฒนามุมมองที่กว้างกับความสามารถเป็นผู้นำของคุณ โดยได้รับความเข้าใจลึกของฟังก์ชั่นธุรกิจหลักของคุณจะพัฒนาทักษะการตัดสินใจของคุณและเรียนรู้วิธีการที่จะนำความคิดริเริ่มข้ามสายงานในวันนี้ขยับตลาดโลก ผ่านกรณีศึกษาส่วนบุคคลและเป็นมืออาชีพอย่างใดอย่างหนึ่งต่อหนึ่งการฝึกที่คุณจะออกมาพร้อมกับแผนปฏิบัติการส่วนบุคคลสำหรับความท้าทายที่สำคัญในการเผชิญหน้ากับองค์กรของคุณ ประสบการณ์การเรียนรู้ของคุณ PLD จะเพิ่มขึ้นโดยการแลกเปลี่ยนแบบไดนามิกที่จะเกิดขึ้นในหมู่แปดสมาชิกของกลุ่มที่อยู่อาศัยของคุณซึ่งได้รับการออกแบบอย่างระมัดระวังเพื่อให้ครอบคลุมอุตสาหกรรมและประเทศ ในขณะที่การแบ่งปันมุมมองที่แตกต่างกันในกรณีที่ HBS และทำงานร่วมกันบนความท้าทายทางธุรกิจที่ซับซ้อนคุณและเพื่อนของคุณจะปลอมพันธบัตรที่แข็งแกร่ง คุณจะโผล่ออกมาจาก PLD ที่มีเครือข่ายทั่วโลกของผู้นำธุรกิจกับผู้ที่คุณสามารถแบ่งปันคำแนะนำและข้อมูลเชิงลึกมากกว่าหลักสูตรของอาชีพของคุณ ผลที่ได้คือการเปลี่ยนแปลงส่วนบุคคลและเป็นมืออาชีพที่ก่อให้เกิดการวางแผนการสืบทอด บริษัท ของคุณในขณะที่การเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันของ คุณจะ: ได้รับความรู้ในเชิงลึกของการทำงานทางธุรกิจและสร้างทักษะพื้นฐานในการผสานรวมฟังก์ชั่นเหล่านี้ในองค์กรของคุณ ตรวจสอบเทคนิคและเทคโนโลยีใหม่ ๆ สำหรับการขับรถผลทั่วทั้ง บริษัท ของคุณในวงจรการตลาดใด ๆ กำหนดวิธีการแบบองค์รวมเพื่อการระบุปัญหาการกำหนดแก้ปัญหาและปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง สร้างทักษะเชิงกลยุทธ์สำหรับการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพในการพัฒนากลยุทธ์และการดำเนินการ ขยายกำลังการผลิตของคุณจะนำไปสู่​​ความคิดริเริ่มข้ามสายงานและโครงการขององค์กรท่ามกลางตลาดโลกที่ท้าทาย ปรัชญาการพัฒนาความเป็นผู้นำส่วนบุคคลและการปรากฏตัวที่สะท้อนให้เห็นถึงความรู้มากขึ้นความสามารถและความเข้าใจ ผู้จัดการการจัดเป็นกระบวนการ โดยโรเบิร์ตเอสแคปแลนเดวิดพีนอร์ตัน เพื่อสร้างการทำงานร่วมกันเราจำเป็นต้องมีมากกว่าแนวคิดและกลยุทธ์ คุณค่าที่องค์กรกำหนดกลยุทธ์สำหรับการสร้างมูลค่าผ่านการจัดตำแหน่ง แต่ก็ไม่ได้อธิบายถึงวิธีการเพื่อให้บรรลุมัน กลยุทธ์การจัดตำแหน่งจะต้องครบครันด้วยกระบวนการการจัดตำแหน่ง ขั้นตอนการจัดตำแหน่งเหมือนงบประมาณควรเป็นส่วนหนึ่งของวงจรการกำกับดูแลกิจการประจำปี เมื่อใดก็ตามที่มีการเปลี่ยนแปลงแผนในระดับองค์กรหรือหน่วยงานธุรกิจที่มีแนวโน้มที่ผู้บริหารต้องการที่จะปรับเปลี่ยนองค์กรที่มีทิศทางใหม่ ขั้นตอนการจัดตำแหน่งของจำเ​​ป็นที่ควรจะเป็นวงกลมและมีอคติจากบนลงล่าง ร่วมมือกันขององค์กรการกำหนดเป้​​าหมายควรจะกำหนดไว้ที่ด้านบนและตระหนักในหน่วยธุรกิจ เช่นเดียวกับซีอีโอพิกัดกระบวนการจัดทำงบประมาณที่ผู้บริหารระดับสูงควรประสานความรับผิดชอบในกระบวนการจัดสำหรับสำนักงานบริหารกลยุทธ์ (OSM) 0.6 กระบวนการวางแผนประจำปีมีสถาปัตยกรรมรอบที่กระบวนการการจัดตำแหน่งที่สามารถดำเนินการ ต่อไปนี้เป็นแปดจุดตรวจสำหรับการจัดตำแหน่งขององค์กรหน่วยธุรกิจและหน่วยงานสนับสนุนของหลายองค์กรธุรกิจทั่วไปที่จะตีในระหว่างขั้นตอนการวางแผนประจำปี องค์กรคุณค่า: สำนักงานของ บริษัท กำหนดแนวทางเชิงกลยุทธ์เพื่อรูปร่างกลยุทธ์ในระดับล่างขององค์กร คณะกรรมการและการจัดตำแหน่งของผู้ถือหุ้น: บอร์ด บริษัท ฯ มีความคิดเห็นกรรมการอนุมัติและตรวจสอบกลยุทธ์องค์กร สำนักงานของ บริษัท ไปยังหน่วยการสนับสนุนองค์กรการกลยุทธ์ขององค์กรจะแปลเป็​​นนโยบายขององค์กรที่จะได้รับการบริหารงานโดยหน่วยสนับสนุนขององค์กร สำนักงานของ บริษัท ให้กับหน่วยธุรกิจ: จัดลำดับความสำคัญของ บริษัท จะเรียงกันเป็นกลยุทธ์หน่วยธุรกิจ หน่วยธุรกิจเพื่อสนับสนุนหน่วย: จัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจที่จดทะเบียนในกลยุทธ์ของหน่วยสนับสนุนการทำงาน หน่วยธุรกิจให้กับลูกค้า: จัดลำดับความสำคัญของคุณค่าที่ลูกค้าที่มีการสื่อสารไปยังกลุ่มลูกค้าเป้าหมายและสะท้อนให้เห็นในความคิดเห็นของลูกค้าที่เฉพาะเจาะจงและมาตรการ สนับสนุนหน่วยธุรกิจกับซัพพลายเออร์และคู่ค้าภายนอกอื่น ๆ : จัดลำดับความสำคัญที่ใช้ร่วมกันสำหรับซัพพลายเออร์, จ้างและพันธมิตรจะสะท้อนให้เห็นในกลยุทธ์การหน่วยธุรกิจ การสนับสนุนองค์กร: กลยุทธ์ของหน่วยสนับสนุนธุรกิจท้องถิ่นสะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของหน่วยการสนับสนุนขององค์กร ใช้เหล่านี้แปดจุดตรวจเป็นจุดอ้างอิงองค์กรที่สามารถวัดและจัดการระดับของการจัดตำแหน่งและด้วยเหตุนี้การทำงานร่วมกันที่ประสบความสำเร็จทั่วทั้งองค์กร องค์กรที่ต้นแบบกระบวนการนี​​้สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยากที่จะขับออกไป บริษัท เริ่มต้นกับโปรแกรมการกระจายความเสี่ยงที่สำคัญเป็นครั้งแรกในสามสิบปี แม้ว่ามันจะไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของการจัดตำแหน่งขององค์กรที่เน้นหลักของหนังสือที่องค์กรนี้ยังต้องจัดพนักงานและกระบวนการบริหารจัดการที่มีกลยุทธ์ที่ มีกลยุทธ์ที่สอดคล้องและบูรณาการหน่วยงานที่อัตราผลตอบแทนเ​​ล็ก ๆ น้อย ๆ ทั้งหมดหากพนักงานไม่ได้ตระหนักถึงกลยุทธ์และไม่ได้มีแรงจูงใจที่จะช่วยให้หน่วยองค์กรของพวกเขาใช้มัน ผู้ประกอบการจะต้องมีนโยบายที่ใช้งานในการสื่อสารความรู้กระตุ้นและจัดพนักงานที่มีกลยุทธ์ที่ พวกเขายังจะต้องจัดกระบวนการในการบริหารจัดการของพวกเขาอย่างต่อเนื่องการจัดสรรทรัพยากรการตั้งค่าเป้าหมายการจัดการความคิดริเริ่มการรายงานและความคิดเห็นที่มีกลยุทธ์ที่ กรณีศึกษา: กีฬาคนอิงค์ เราแสดงให้เห็นถึงหลายปัญหาการจัดตำแหน่งที่มีกรณีศึกษาปลอม, กีฬาผู้ชายอิงค์ (SMI) บริษัท ก่อตั้งขึ้นในปี 1925 การผลิตและการตลาดของผู้ชายรองเท้าทำงาน ประสบความสำเร็จในช่วงต้นของมันถูกนำมาประกอบกับคลาสสิกกันน้ำ, บูตลูกไม้ขึ้นที่กลายเป็นมาตรฐานสำหรับคนงานในการก่อสร้างการเกษตรและอาชีพอื่น ๆ ที่ต้องใช้แรงงานกลางแจ้งพลัง SMI สร้างฐานขายแห่งชาติที่ประสบความสำเร็จจากสำนักงานใหญ่ในแมสซาชูเซตโดยการสร้างช่องทางที่มีขนาดใหญ่และแผนกร้านรองเท้าพิเศษ ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง SMI ได้รับสัญญาที่มีขนาดใหญ่จากกองทัพสหรัฐที่ใส่รองเท้าต่อสู้ที่มีต่อเท้าของมากกว่าสองล้านทหาร ความสำเร็จดำเนินการเข้าสู่เศรษฐกิจบูมหลัง การสร้างแบรนด์กีฬาผู้ชาย, บริษัท เพิ่มสายของรองเท้าเดินป่าและกลายเป็นมากขึ้นตระหนักถึงโอกาสในการเติบโตในตลาดเพื่อการพักผ่อนที่ ในปี 1960 มันเพิ่มสายของรองเท้าลำลองผู้ชายขายผ่านร้านค้าปลีก บริษัท ที่เป็นเจ้าของ 1970 เห็นการกระจายการลงทุนเข้ามาในเสื้อผ้าผู้ชายเป็นบรรทัดใหม่ของธุรกิจ (LOB) ที่มุ่งเน้นไปที่เสื้อผ้ากลางแจ้งสำหรับการทำงานหรือเล่น เสื้อผ้าก็กลายเป็นความหมายเหมือนกันด้วยรูปลักษณ์ล่า พะวงอยู่กับการเจริญเติบโตของห้างสรรพสินค้าชานเมือง SMI เร็ว ๆ นี้มีมากกว่าหนึ่งร้อยร้านค้าปลีกส่วนใหญ่อยู่ในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ ในช่วงทศวรรษที่ 1980 ก็เอาสินค้าทั่วประเทศที่มีสาขาในกว่าสี่ร้อยห้างสรรพสินค้า การเจริญเติบโตชะลอตัวในช่วงกลางทศวรรษที่ 1990 กีฬา-Man เป็นแบรนด์ที่ดี แต่ตลาดสำหรับผู้ชายรองเท้าและเสื้อผ้าที่กลางแจ้งได้กลายเป็นอิ่มตัว การทบทวนกลยุทธ์ที่ครอบคลุมเปิดเผยว่าแบรนด์กีฬาผู้ชายอาจจะมีการขยายไปยังสายการเครื่องแต่งกายอื่น ๆ นอกจากนี้การปล่อยก๊าซค้าปลีกในห้างสรรพสินค้าที่สำคัญทั่วประเทศสหรัฐอเมริกาให้เป็นช่องทางที่ดีสำหรับการเปิดร้านใหม่สำหรับสายผลิตภัณฑ์ใหม่ ร้านค้าปลีกใหม่อาจจะอยู่ในพื้นที่ที่อยู่ติดกันที่มีอยู่ร้านค้ากีฬา-Man ที่จะทำให้หาโอกาสขายข้ามสะดวกครบครันด้วยลูกค้าที่มีอยู่ ในที่สุดความสามารถ SMI ของการพัฒนามากกว่าสี่สิบปีสมัยหลังสงครามในการจัดหาสินค้าจากโรงงานในยุโรปและเอเชียจะช่วยให้การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วในสายเครื่องแต่งกายใหม่เช่นเดียวกับใบอนุญาตเศรษฐกิจต้นทุนที่สำคัญ ดังนั้น บริษัท ลงมือโปรแกรมการกระจายความเสี่ยงที่สำคัญเป็นครั้งแรกในสามสิบปีโดยการขยายการให้บริการภายใต้แบรนด์กีฬาผู้ชาย รายละเอียดของกลยุทธ์ที่มีดังต่อไปนี้: เพิ่มสองบรรทัดใหม่ของธุรกิจเพื่อเสริมสองบรรทัดปัจจุบันของรองเท้าผู้ชายและเสื้อผ้ากลางแจ้งชาย: ลูกเทนนิสใหม่ของเสื้อผ้าที่สบาย ๆ ของผู้ชาย ลอบใหม่ที่มุ่งเน้นการกีฬาเสื้อผ้า, รองเท้ากีฬาและอุปกรณ์ บรรลุ synergies กระจายด้วยการแบ่งปันอสังหาริมทรัพย์ในห้างสรรพสินค้าที่ 400 SMI แล้วตรง รายชื่อลูกค้าแบ่งปันและบัตรเครดิตกับธุรกิจใหม่ แบ่งปันความสามารถของ บริษัท ในการจัดซื้อสินค้า แบ่งปันทักษะการจัดการที่สำคัญกับ LOBs ใหม่ ทางการเงิน SMI มีวัตถุประสงค์สอง: รักษาส่วนแบ่งการตลาดในรองเท้ากลางแจ้งหลักและสายผลิตภัณฑ์เสื้อผ้าและเติบโต LOBs ใหม่ที่จะมีส่วนแบ่งที่คล้ายกันในช่วงห้าปีข้างหน้า SMI จะเก็บเกี่ยวเงินสดจากธุรกิจของผู้ใหญ่ที่จะลงทุนในการเจริญเติบโตของธุรกิจใหม่ ผู้บริหาร SMI ได้รับการยอมรับว่ากลยุทธ์นี้จำเป็นต้องมีการจัดตำแหน่งและการทำงานเป็นทีมพิเศษตลอดสายธุรกิจ พวกเขาต้องการให้ลูกค้าสามารถดูแต่ละยี่ห้อเป็นธุรกิจแบบสแตนด์อะโลน แต่พวกเขาต้องการที่หน่วยธุรกิจที่จะให้ความร่วมมือโดยการกระจายเงินสดในหมู่พวกเขาและการแบ่งปันรายชื่อลูกค้าบัตรเครดิต, อสังหาริมทรัพย์, ผู้ขาย, เทคโนโลยี, พนักงานที่สำคัญและความรู้ ด้วยข้อยกเว้นของอสังหาริมทรัพย์ธุรกิจในปัจจุบันได้รับอนุญาตในการจัดการตัวเองอย่างอิสระเพื่อให้การทำงานเป็นทีมที่จำเป็นโดยกลยุทธ์ใหม่จะมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ การจัดการ SMI หันไปดุลยภาพที่จะช่วยสร้างการจัดตำแหน่งขององค์กรที่จำเป็นในรูปแบบต่อไปนี้: เห็นได้ชัดว่าการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรของแต่ละหน่วยธุรกิจและโดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีการที่พวกเขาจะทำงานร่วมกันเพื่อสร้างการทำงานร่วมกัน จัดหน่วยธุรกิจกับกลยุทธ์ขององค์กร จัดหน่วยสนับสนุนที่มีหน่วยธุรกิจ สร้างกระบวนการกำกับดูแลเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดตำแหน่งที่จะยังคงอยู่ตลอดไป รูปที่ 1-5 แสดงให้เห็นขั้นตอนแรกในกระบวนการนี​​้: การสร้างดัชนีชี้วัดขององค์กรซึ่งจะอธิบายถึงวิธีการทำงานร่วมกันจะถูกสร้างขึ้น การทำงานร่วมกันทางการเงิน ณ วัน SMI จะทำได้โดยการใช้กระแสเงินสดส่วนเกินทุนจากธุรกิจผู้ใหญ่ที่จะลงทุนในการเจริญเติบโตของธุรกิจใหม่ วัดองค์กรเติบโตของยอดขายต่อสาขาเน้นว่าร้านค้าที่มีอยู่จะต้องมีส่วนร่วมในการเติบโตของอุตสาหกรรมปกติในขณะที่ประสบการณ์ร้านค้าใหม่ที่กำหนดเป้​​าหมายการเติบโตของราย ดัชนีชี้วัดขององค์กรสามารถวัดค่าปริมาณของกระแสเงินสดที่เกิดขึ้นและการลงทุน การทำงานร่วมกันของลูกค้าที่มาจากการแบ่งปันฐานลูกค้าปัจจุบัน SMI กับธุรกิจใหม่ วัดลูกค้าองค์กรร้อยละของรายได้จากลูกค้าร่วมกันตรวจสอบวัตถุประสงค์นี้โดยตรงและการเจริญเติบโตประจำปีในการขายต่อลูกค้าเน้นความสำคัญของการขายข้ามข้ามสายผลิตภัณฑ์ SMI สามคาดว่าแหล่งที่มาของการทำงานร่วมกันกระบวนการภายใน (1) การใช้สินค้าประเภทที่โดดเด่นในการดึงดูดลูกค้าเข้าร้าน (วัดจากส่วนแบ่งการตลาดประเภท); (2) การแบ่งปันอสังหาริมทรัพย์ในห้างสรรพสินค้าโดยการสร้างกลุ่มของร้านค้าและแบรนด์ SMI (วัดจากยอดขายต่อตารางฟุตและการจราจรหลายร้าน); (3) การจัดซื้อการประหยัดจากขนาด (วัดจากผลตอบแทนและปฏิบัติตามคำสั่ง) ในที่สุดการเรียนรู้และการทำงานร่วมกันการเจริญเติบโตจะทำได้โดยการหมุนผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์กับงานที่สำคัญใน บริษัท ใหม่ (หมุนพนักงานที่สำคัญ) โดยการแบ่งปันระบบคอมพิวเตอร์ (ระบบร่วมกันเมื่อเทียบกับแผน) และความรู้ (ใช้งานร่วมกันปฏ​​ิบัติที่ดีที่สุด) และในที่สุดโดย การจัดตำแหน่งการสร้างองค์กรที่เต็มรูปแบบ (ดัชนีการจัดตำแหน่ง) ดัชนีชี้วัดขององค์กรนี้รวบรวมองค์ประกอบที่สำคัญของกลยุทธ์โดยรวม จะให้ SMI กับคำแนะนำจากบนลงล่างจากองค์กรหน่วยธุรกิจและบริการที่ต้องการที่จะสะท้อนให้เห็นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา